注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

中华志愿者

实地考察 在线咨询 远程策划 精准实施

 
 
 

日志

 
 

长江商学院院长项兵《学习能够增加我们成功概率》  

2013-02-13 14:12:41|  分类: 经赢之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

【MBA导师讲义】

长江商学院院长项兵

2013演讲

《学习能够增加我们成功概率》

我希望和大家分享一下,“中国企业如何应对全球化”,这是我这么多年一直研究主题之一。
  更具体一点,今天下午和大家分享三块东西。第一个,我希望分享一下我的管理与战略,作为一段二段三段进行分类,做一个简单分析。然后,在和大家分享一下,我对中国企业的划分,三代企业之分,这是06年写的一篇文章。我们再探讨一下,中国企业如何整合全球资源,应对全球化,找几个典型分析。
  企业,在结构上出钱的叫股东,选举了董事会,总经理、副总,面临主要挑战可以分为三大类,在此之前强调一点,企业成功的充分条件没有人知道?因为,人外有人,天外有天,人算不如天算。我经常用的例子,李宁上个世纪最伟大的运动员之一,他也有掉下来的时候。所以,企业成功的充分条件没有人知道。我们研究管理,我们希望通过这些研究和学习,能够增加我们成功概率,减少我们失败的可能,这是我们能够贡献的。
  我就看看初级阶段企业面临的主要挑战是什么呢?我们分成三大类,第一大类以CEO公司一把手为代表的管理团队,愿不愿意进股东大会,如果是一个现代制度企业,就存在这个问题。另外一个方面能不能保证能干的人到重要的工作岗位上去,这是第一个问题第二个方面。
  今天,我希望专注第一个方面,能不能解决CEO为代表的团队愿意进股东大会,这是第一大问题。第二大问题,管理的问题,管理问题核心解决如何打,我愿意打仗,不一定能打赢。谈到如何打的问题之上,我希望把这个问题稍微拓展一下,企业为谁而战?为了企业管理壮大那一天。
  比如,从美国觉得企业为谁而战,为股东创造价值,股东的利益是至高无上的。我们看一下日本企业,为谁而战?这么多利益相关体系中,日本企业排在第一位,员工,然后是供应商,然后是客户,第四位才是股东。
  所以,美国和日本的企业在为谁而战这一问题上差异非常非常大。举个简单例子,如果房顶上掉了100块钱,这100块钱在员工和股份之间如何划分?美国是股东创造利益,掉在公司房顶上应该归股东,马克思认为应该归员工,不应该归股东。所以,在分配方面有N种分配的方式,其实美国的分配方式最近有所调整。比如员工持股计划,这一块都向马克思方向做了一些侧重。
  所以,在全球看了一圈美国和英国相对比较偏重于股东的利益,马克思比较偏重员工利益,日本和德国可能中间,北欧比较靠马克思阵营,这是如何打什么的第一个问题。
  第二个问题,我最近几年写过几篇文章,我们可能显得过于重视科技。我过去十年写过三篇文章,比如科技兴国这句话说了一百多年,科技重要性无可置疑,如果过于重视科技,而忽视了其他,就有可能犯了我所谓全国炼钢的措施,钢铁很重要,全国炼钢可能是全国的错误。为什么这么说?从美国的历史来讲,美国82%GDP是服务业,美国可以出一批非常优秀的企业,顶天立地的企业,不需要拥有所谓的传统意义上的核心知识。
  比如说高盛、沃尔玛、星巴克,美国82%的GDP都是服务业,他们通过一批又一批顶天立地的企业,这些企业是没有所谓核心技术。当然,通用电器要造出优秀可靠航天发电机出来必须拥有核心技术。
  所以,我们国家包括日本、韩国,在思维方式过于重视科技而忽视其他的思维误区,我们过于重视科技而忽视其他。包括麦当劳[微博],思维方式上,不是成功的一个必要条件,罗列成成功的一个必要条件。比如说麦当劳是全球最优秀的快餐连锁店之一,麦当劳的汉堡包也许不是最好吃的一个。所以,拥有最好的厨师做出最好吃的汉堡包,不是麦当劳成功的先决条件,也不需要做出全世界最好吃的汉堡包,麦当劳把全球汉堡包做的一模一样不是那么好吃,这很重要,拥有最好的厨师做出全球最好吃的汉堡包,不是企业成功的一个必要条件和先决条件。
  所以,如何在管理问题这方面,刚才举了两个例子,思维误区比较多。今天,我希望和大家分享还是思维方式出了误区,我们有可能把不是成功的先决条件罗列成成功的先决条件,我练功练错了方向,公司为谁打仗有很大差异,对公司会产生很大影响。
  我希望强调一点,我们和印度相比,印度是一个相对改革走在我们前面,开放滞后的国家。我们从1949年-1我是神经病年是不改革,不开放,1我是神经病年到现在是既改革又开放。其实,不改革不开放,既改革又开放,另外两套战法是改革不开放,开放不改革。印度在改革方面,某些方面确实有他一定的潜力。比如说,以后所有的行业都向民营企业开放,无论是电信运营商,还是金融、汽车制造,他们出来一批又一批非常优秀的民营企业。但是,在开放方面,他们远远滞后,你很难听说任何大的外资企业在印度能挣钱,这一点我觉得我们国家在开放认同度是不够的,这就是不公平,历次在全球开会,好象中国成了被指责的对象,印度成为被扶持,标榜的对象,在开放方面我们远远做的不够。
  我们2008年GDP70%来自于外贸,印度20%,包括美国和日本。但是,印度有一点,值得我们高度重视,就是印度最近有几个,3-5年时间,印度人在世界500强打工打到全球一把手,我讲老外,打工打到世界一把手,印度占了第一,在世界500强里面做到集团副总裁的层面。最近,印度可以用如日中天这个话讲。花旗银行刚退下来的老板,花旗银行已经成为印度人管理的美国银行。今年,5月16号德意志银行搞了5年一次面对他们高峰客户论坛,全球3千个最富有的人,选了300个人进行会谈,早晨好象演讲人不是印度的人,一到两个英国人,他的联席CEO印度人,德意志一把手一半以上都是印度人,联席CEO接班趋势非常大,按照这个趋势发展,德意志银行3、5年之后,也会变成印度人管理的银行。
  所以,印度拥有一批管理全球企业,能以全球应对全球高端管理人才。印度人,可以整合全球资源,中国企业家目前还是整合中国资源,这是一个最大差距,这个差距是一代,甚至两代。印度GDP只有我们的1/4,但是印度人具有翻天能力,绝对不能低估。
  所以,印度人在高端管理人才储备值得我们好好关注和学习,还有一批这么优秀的企业和企业家,不仅企业如此,全球顶级商学院的院长,一半都是印度人,芝加哥商学院院长印度人,在巴黎欧洲最好的商学院之一,欧洲工商管理学员院长是印度人等等,一换就是印度人。我是今天早晨6点钟落地香港,8点钟从旧金山飞到香港,早晨8点飞到北京,在旧金山开了一个会,旧金山的很多朋友说,旧金山越来越被印度人控制,这值得我们高度重视。
  我今天和大家分享最重要的核心之一,我希望更多中国企业和企业家能具备我所谓以全球应对全球能力,全球虽然整合,我认为是制胜,未来世界一个最核心能力,在所有能力之上,品牌核心技术什么都会有的,只要全世界技术为我所用,所有都会有的。
  96年写过一篇文章,98年翻译成英文,今天还是有这么一个关系,我把全世界企业做了一个分类,从月球看地球,看到第一件事就是分类。个体户100%,这是最原始的企业,管理所有企业,写这篇文章的时候,韩国五大企业,老总持股52%,30家企业老总持股49%,当时香港企业老总持股42%,这类企业叫做家族企业,小舅子,小姨都来加工,这叫家族企业制度。
  第二大类企业制度,就是我们所谓的现代企业制度,美国、英国,当时写那篇文章0.2-0.05个百分点,这是均值。当时写这篇文章的时候,日本和德国老总的持股权少之又少,当时德国只有汉高、西门子、巴斯夫,日本只有东芝[微博]给高层期权股权,日本、德国这些企业是现代股权制度,这是第二大类型。
  第三大类国有企业,老总持股为零,我叫超现代企业制度,全世界最现代的企业制度就是国有企业,老总一股不持,彻底分离。所以,发展都很辛苦了,国有企业我认为必须倒退,稍微倒退了,民营企业一部分,通过上市一步一步变成一个相对更为公共股权分散公司,这三大类企业。
  这三大类企业面临的挑战是不一样的,现代企业,超现代企业制度,最重要的股东,管理权,所有权分离,CEO权力太大,更重要的问题是不想干活,不想给你挣钱,西方怎么解决这个问题?主要两块,第一收买,激励,第二个监管,最近20年时间,西方很多进展,包括审计委员会、薪酬委员会都是监管,一手萝卜激励,一手监管,详细不多说了。今天,想分享一下,为什么中国需要国有企业,这篇文章两个周以后会出来。
  当然,民营企业,在座绝大多数是民营企业,已经成为中国创造新的就业机会,中流砥柱,90%就业机会是民营企业制造的,民营企业给中国创造80%就业机会,非国有企业占到79%。而国有企业的存在备受争议,我也知道,中国为什么需要集体国有制?我觉得特殊时期有几个原因。第一个原因,为了解决财富不均的问题,如果中国移动[微博]国有,和中国移动个人所有,规模也稍微好一些,我们目前很多行业,我叫90和10分配方式还是普遍存在,创业如果100块钱财富,我创业拿走90,10块钱N多员工分配,第一次分配出了很多很多问题,收入财富不均,通过第二次税的问题很难解决,我们文化和发达国家相比还有很大差别。
  所以,国有企业的存在,至少可能有助于解决,一定解决收入财富不均的问题。更为重要,中国人家文化影响力太大,爸爸一定要传给儿子,一定要传给女儿。我写过一篇文章,相对于你家组成一个足球队要把对方打败,这个概念太小,除非管理相对比较简单,我们中国管理相对比较复杂,必须天下才能之人为我所用,必须我东西传给儿子。据说盖茨先生,在我看来没有期望把微软[微博]高级管理位置留给他儿子,如果这是现实条件,意味着我们没有一批国有企业,我们很多很多行业是没有竞争力,一定要传给儿子和女儿,能扛大旗能扛多久。
  所以,目前发展阶段,在中国目前没有自己的IBM[微博],没有自己的通用电器,没有自己的西门子和时代,我们还需要国有企业,至少国有企业不可以把我们中石化的位置传给儿子,或者女儿。所以,这个至少人的选择,接班让的选择远远超过我们一家子,这个非常非常重要。所以,不能直接照搬美国太多国有企业,中国不需要有太多国有企业,美国有IBM、通用电器、3M,有N多超越家族,股权相对分散这些企业,这些企业人才选择都是全世界,不是从你儿子,女儿里面选的。
  我们其他问题说起来就比较长,但是我希望分享一下,中国这么多年的培训,我看到中国企业在管理上一些独特的问题。第一个问题“马步”和“一指禅”的问题,在座一些企业家不明白,当时做了培训以后,这是我们国家最优秀的民营企业之一。董事长问我,我这个企业和世界级企业有什么差别和差距,我说你这个企业和世界级企业的差距在于,你这个企业规模到了没有雷达,为什么取得这么大成功呢?中国经济过去N年快速增长。换句话说,飞机需不需要雷达,竞争对手比你还差,我们太多企业不重视管理基础设施,天天谈核心竞争力,我希望更多的中国企业,能够更多重视管理基础设施。
  比如说,我是做管理,其实我学的是会计学,会计是我的看家本事。当一个企业管理水平高和低,主要就是看年度预算的质量,年度预算的质量反映了你这个企业管理水平,不会出大差错。截止到今天为止,我见了这么多企业,能把年度预算做好的中国企业少之又少,这就是我说的“马步”,不重视“马步”,是我们中国企业一大特点。我希望在座企业,企业家能够给予高度重视,马步问题解决不了,董事长、总经理永远摆脱不了救火队队长角色,天天救火,发展到一定规模之后自己就爬下,不需要竞争对手把自己打倒。
  所以,第一个我们不够重视管理基础设施,角色的信息化分析很少,量化分析很少,能把年度预算做好的企业目前来说很少,这是第一大问题。
  第二大通病,我们企业很少,至少不够重视文字记录。西方非常多的企业员工20%,更多时间放在文字记录。如果不重视文字记录的话,我们机构有可能具备了记忆能力,我们机构才有可能有学习能力。我们每个人都学习,但每个人学习不一定机构有学习能力,这是两码事。所以,如果我公司重视文字记录的话,员工离开这个工作岗位以后,只要接班人懂得识字,90%他都清楚,我上面后期做了什么决策,有几个选择,为什么选择A,选择B,选择C,接班人很快就可以上去。
  所以,高度重视文字记录,这是企业具有记忆力的一个先决条件,企业有了记忆力,企业才有可能有学习能力,机构才有可能有学习能力。这是我们中国企业第二大毛病。
  第二大毛病,一把手文化,全世界的企业都有。能够把一把手做的登峰造极就是我们中国。尤其在座部分民营企业为企业进步发展做了不少努力,一看企业做的不是那么大,企业董事长回去N个人等着签字一把手文化过于强大会带来什么问题?对机构,下属,下属可能有积极性,所有事都让老板干了。所以,吸引优秀的人,留住优秀的人,调动他们的积极性,一把手文化过于强大都是不利的,包括培养接班人,培养机构的战斗力也是不利的。
  同样重要的,再伟大的一把手,再聪明的一把手,都是24小时一天,再聪明一把手,你知道的必定有限。尤其,在全球化的今天,你再聪明,再智慧,发展对全球的颠覆,新兴市场崛起,各大市场变化不可能都了如指掌。
  所以,如果你从这个角色解放出来,公司真正需要你的角色做好,一把手给公司做出的贡献,基本上都有可能是最大的,同时也必须是最大的,一把手也是企业进步最大的代表。我就是我们长江商学院进步最大的代表,我事业,我的思维解决不了,几乎没法进步。所以,我希望这些话能够跟各位同仁共鸣,作为董事长,你要记住这个道理,必须解放思想。
  所以,管理的核心要务之一,就是解放一把手,全方位的解放一把手。当然,时间关系,我希望到三代企业是最棒的,还要强调一下,当时思考问题核心点在一个国家成为最优秀企业,因为西方鼓吹的民主、私有化、自由,我们发现这些国家在某些方面管理部分确实有同道之处,比如说日本和德国在制造方面独步全球。我领域一篇文章马上要出来,中国从组装到制造大国,日本的经验公式很难复制,因为日本机器专注30年就琢磨一件事,咱们中国人像我这样三天想三件事,这就是一个挑战。
  所以,日本的精细和专注不需要有任何商学院,他可以出一批又一批优秀的企业,精细专注。但是德国的模式可以优秀,德国优秀的技工,一批一批优秀技工,而不是大学本科,技工学校,一批优秀技工。所以,德国技术,工人干的活,文化人干不了,甚至高端人才干不了。所以,他工人干活值10万、20万美元一天,转移不了,这就是德国制造业成功的基石,这个是可以复制的。
  中国从组装到制造大国的转变,我认为最值得学习和复制模式是德国模式,我们不能好高骛远,忽视技术工人培养。这里我们企业家跟搞教育的联手。在全球的国家里面,美国是唯一最强的,美国打法就是全球应对全球的打法,不是以中国应对全球,也不是日本应对全球,或者德国应对全球,不是民族品牌自主创新的打法。
  所以,美国成就今天这个霸主地位可以理解。面向未来最为重要三新,第一全球视野,学会从中国看世界,从世界看中国,就是我所谓从月球看地球,没有从月球看地球的视野就不可能出现引领,不可能出现我所谓的创新,面向未来最核心的能力就是全球应对全球的能力,整合全球资源为我所用。
  当然,当时提出这个观点的时候,很多朋友也问到,项教授鼓励我们全球应对全球,是不是鼓励我们到柬埔寨、阿富汗做例子,其实在中国的竞争,你在中国整合全世界最优资源。即使,我们云南白药(68.00,1.25,1.87%)要整合全世界最优质资源,换句话淮河战役跟人家干过,要整合全世界最优势资源,全球应对全球走出去完全不同概念,一定要整合全世界资源,无论在哪里净增都必须要做到。
  所以,新兴组织结构,毕竟是以全球应对全球。我今天确实准备了很多,从旧金山回来也准备很多资料,我刚刚说的三代,第一代制造是组装,主流非主流中间层,我希望跟大家相关,包括关注第二代企业和企业家,这就是我所谓的亿万富翁。第二代,第一代制造,包括华为,主流非主流等,这是第一代。第二代我们的服务,未来潜力也巨大,最近发改委也规划三年以内增加3%。
  第二代企业有什么特点呢?成就了很多优秀的企业和企业家,他们的方程式相对还是比较简单,基本上来讲他在美国选一个比较大的行业,如果美国这个行业比较大,3年、5年、10年以后,在我们国家也是比较大的。第二步在行业中选最优秀的企业,然后把他的业务模式复制到我们中国,做了几个以后,就找VC,当时就跑到纳斯达克[微博]上市,可以一拨一拨的练,这个方程式不复杂,不需要是一个天才,也不需要创新,也不需要有核心技术,出来这么一批优秀的企业。甚至有些人,可以自己成批量的修炼,其实这是第二代。
  第三代时间关系,我不详细讲了。面向未来10年,甚至更长的时间,我说对中国经济发展充满信心,几条。第一,我们已经是全球最重要的组装大国,在很多行业中全球最大的市场,在未来10年,我们有可能成为全球最具增长潜力的市场,三条放在一起,世界上很难找到,三个层面同时具备很难找到。第二,我们服务业占GDP43%,美国是82%,OECD国家70%,潜力巨大。第三,我们中央领导今年特别重视,我们市场化、城镇化率50%,美国80%,OECD国家70%。第四,我们的人口红利至少还会有10年。
  所以,四个巨大有利条件,使得我们对中国未来的信心,应该是充满信心。但是挑战也是巨大,时间关系今天不讲了。我倒希望更多中国企业和企业家,学会从月球看地球的这种思维方式,这个思维方式,对全球资源整合,对我所说大方向创新,都会有可能。中国30多年改革开放,我们现在有条件,也有可能出全球的大公司Google,这是可以想像的。当然,我讲的不对的地方请大家包含,提前给大家拜个早年,大家万事如意,身体健康,谢谢。
  评论这张
 
阅读(135)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017