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关于企业战略  

2011-10-12 09:12:57|  分类: 战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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所谓战略,就是站在明天的角度规划今天以求在公司经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事——并保持它们的一致性。如果在经营活动中没有适应必,就不会有明确的战略,更不会有可持续性。
在人类进入21世纪之际,全球公司的经营活动和20世纪相比较发生了巨大的变化,世界格局正进行着全新的整合,知识经济实现端倪,市场竞争更为激烈。面对这些新形势、新挑战,西方管理者们不得不探讨出一些与之相适应的新观点、新思想和新体系。
(一)战略是一种革命
在20世纪90年代战略遭遇人们的质疑时,哈默尔(Gary Hamel)作为战略学教授,与普拉哈拉德一改过去程式化,缺乏前瞻性的弊端,锐意求新,重新审视面向新时代的战略,并取得了巨大的成功。
迅速崛起的企业在制定自己的战略时更加具有革命性。保护行业寡头的壁垒在自由化、技术剧变、全球化及社会变革压力下日益崩溃。但是,不仅仅是变革的力量才破坏旧的产业结构,那些为了革新事业而聚集力量的公司行为也破坏旧的产业结构。如果你的公司是制定规则一类的企业而不是革命性的企业,又如何去做呢?你要么把未来交给革命性的挑战者,要么对你的公司制定战略的方式进行革命,需要的不是对传统计划方法做点改变,而是一个新的哲学基础。战略就是革命、是全局性的把握,其他任何事情都是策略问题。
下面十项原则可帮助一家公司解放其革命精神,并让它发现真正革命性战略的机会正在戏剧性地增加。
1.
战略计划不是战略。

2.
战略计划必须推陈出新。

3.
瓶颈是在瓶子的上部。

4.
每一个公司都存在革命者。

5.
问题不在于变革,问题是保证支持。

6.
制定战略必须讲求民主。

7.
任何人都能成为战略的行动主义者。

8.
洞察力值50个智商点。

9.
自上而下与自下而上不是可供替代的选择。

10.
你不能从一开始就看到结局。

这些原则不是一系列渐进的指令,而是关于战略的挑战——成为产业革命者的挑战的思考方法。

(二)战略柔性是企业竞争的制高点
企业面临经营环境的快速变化,使得企业必须具有快速的经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据公司本身的知识能力,为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力,这此知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性,企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化,这一切即构成了独特的企业文化,企业从而就建立起别人无法复制的战略优势,竞争能力将会得到很大程度的提高。

迈克尔?波特的《竞争战略》


  波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献,“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想;他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。  波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。波特认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。(波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。)如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。  1、总成本领先战略  成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。  赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。  总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

  2、差别化战略

  差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。  如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。  3、专一化战略  专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。  但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。  波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并—一列举。  波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

  波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。

核心能力


(一)何谓核心能力
“核心能力”这一思想观念已在实际上得到广泛认同,它是企业胜败的关键,是企业持续竞争优势的基础,是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”这一概念,目前说法很多,较为流行的是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合,是识别和提供竞争优势的知识体系”。
(二)核心能力的修炼、形成及发挥
核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”。如果没这两条,那么,也就谈不上核心能力的修炼与形成了。
为了深入剖析企业核心能力的形成机理,可以把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”、“理念体系的确立和渗透”、“运行体系和时钟机制的构建”、“人力资源势能形成和动能发挥”等4个环节。
经过核心能力的修炼后,即形成诸如洞察预见力、核心技术、运作技巧等能力。只有拥有了这种能力,才能实施这些具有强大威力的战略。
(三)核心理念体系
核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容。因此我们很有必要对核心理念进行一些探讨:
1.
理念共鸣是企业与员工的粘合剂。作为对事业的追求,如果仅以金钱为联系纽带,缺乏理念共鸣前提下的融合,那么,社会精英们与民营企业的联姻都是不会长久的。

2.
理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来,建立共同愿景,才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来,去完成共同的事业。

3、理念渗透。理念能做多大,公司就能做多大,把追求伟大公司作为追求目标的企业家,是到了行动起来,理直气壮地树起“理念杏黄旗”的时候了。

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