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让管理回归简单  

2011-11-01 16:01:11|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  《让管理回归简单》
  1. 组织如何分而治之
  当公司有一定规模或者徘徊不前的时候,宁可有“错误的分”,也不要“不分”。只有分,公司才能成长;只有分,才能把事情做得更好;只有分,员工才能有成长的空间。
  女儿参加了60周年国庆庆典活动,和几万名中学生一起,在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动,从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家,妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困;而我出于职业习惯,问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。
  她的回答很简单:把人分了,就好管了。
  管理的道理其实就这样简单:管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见,管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人?我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大,关键是我们学会分而治之。
  有一次去德国拜访一个合作伙伴,我问这个公司的总经理,他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单:这个公司以前就有很多很好的产品,但是没有专门管单个产品的产品经理,所有人都在做所有产品,结果每个产品做得都不太好。他来了,把产品分给几个产品经理管,每个产品的销量就上来了,产品质量也更好了。
  他成功的秘方不是别的,就是分而治之。
  一个管理者把自己的事情做好的关键是什么?是能分清什么事情应该自己做,什么事情应该分给别人做。这是分而治之。
  一个部门领导管理好自己部门的关键是什么?是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类,并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。
  一个公司的领导管理好公司的关键是什么?是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门,并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。
  管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”,另一方面在于“治”。
  如何分,是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”,要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情,并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情,以及这些事情的重要性,因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。
  在公司层面,“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域,以及反省和划分公司的客户类别(大客户vs小客户,老客户vs新客户,活跃客户vs沉默客户等)。通常每种划分方式都有其优点和缺点,在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是,通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候,宁可有“错误的分”,也不要“不分”。只有分,公司才能成长;只有分,才能把事情做得更好;只有分,员工才会有成长的空间。
  很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治,是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步,却忽略了第二步,这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之?
  “治”的第一个关键在于“分”后的目标管理,在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制,在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解,“分”最终的目的不是“分”本身,而是整体,让所有人都关注整体。
  管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理,60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样,没有持续不断的“分而治之”,也不会有不断长大的企业。
  《让经营回归简单》
  2.如何在一个弱势行业中增长
  从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则:不在别人强的地方作战,而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处,而非随波逐流,能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
  
  对许多行业来说,高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业:服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等等。对大部分企业来说,现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。
  作为战略顾问,我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上,很多中国企业最擅长的是审时度势,从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。
  但问题是,当中国经济发展了30多年后,这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累,一旦发现这样的领域,通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是,在弱势行业中求得生存和发展。这一点,在未来会变得越来越重要。
  事实上,企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏,每一个“坏”行业都有优秀的企业存在;同样,并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者,“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者,才更能体现出经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时,这些真正优秀的经营者却能找出自己的发展空间。
  
  意法半导体公司(1998年之前名为ST微电子)就是这样一个成功的例子。1987年,在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业SGS微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商Thomson半导体公司合并重组,他的目标是:使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。
  在行业专家看来,这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩,而且要面对的是大批诸如英特尔、AMD、西门子等一流的、极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天,皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑,而是受到他们的嫉妒:意法半导体已成为世界第五大半导体公司,2009年全年收入达85.1亿美元。
  皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略:意法半导体不去介入被英特尔和AMD控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场,不和这些企业打价格战,而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作,ST微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。
  
  诚然,这是一个国外的例子,芯片行业也是一个特殊的行业,但让意法半导体取胜的道理却是一个永恒不变的、从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则:不在别人强的地方作战,而是利用自己的强处和对手较量。
  当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候,管理者应该问自己一个问题:这是我的长处吗?我有这么做的实力吗?如果答案是否定的,那么:我有什么长处可以让企业立于不败之地?集中于自己的强处,而非随波逐流,能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
  《让用人回归简单》
  如果只有一条,选人的标准是什么
  如果我们只有一条选人的标准,我相信,这唯一的标准应该是责任心。有责任心的人工作认真,有责任心的人细致,有责任心的人擅长计划,有责任心的人有组织性,有责任心的人工作努力,有责任心的人坚韧不拔,有责任心的人有成就导向。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人,即便有这种可能,也是一件十分困难的事情。大部分情况下,对大部分管理者来说,选用有责任心的人并对之加以培养,是更经济、更有效的做法。
  如果我们可以自己决定聘用一个人,我们选人的标准应该是什么?
  如果我们只允许有一条标准,这条标准应该是什么?
  我相信,这唯一的标准应该是责任心。
  我们易中公司曾经准备招聘一个产品经理。
  很幸运,我们找到了一个看上去十分合格的人选:无论从学历、经验、对将要做的事情的理解和兴趣等方面,他都似乎完美无缺。我们准备好了合同,等他来签字。但在此之后发生的一件事,让我们取消了与他可能的合作。
  在他答应来公司之后,我们正好有两个客户座谈会,以听取客户对我们产品的建议,我们诚邀他来参加。他答应了。第一次开会的时候,他没有来,但事先给我们打了一个电话说,原来的公司还有些事没有处理完,必须加班。我们觉得这个人真不错,如果他能这么对待原来的公司,也会这么对待我们的公司。但第二次的时候,他又没有来。而且这一次,连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他,他说他以为我们会在这之前打电话给他。
  也许我们冤枉了一个很有能力的人。但我还是觉得不和他合作是一个正确的决定。
  
  责任心,是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定,它几乎无法学习,你也无法强迫。如果一个人没有责任心,他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。
  美国管理学教授罗宾斯在《管人的真理》一书中写道:在选人的过程中,你如果有疑虑的话(你不知道选谁更好的话),就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查,其结果是,一个人是外向还是内向,一个人是严厉还是随和,一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定,都和一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是,一个人是否有责任心。
  心理学家发现,让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面:
  有责任心的人工作认真;
  有责任心的人细致;
  有责任心的人擅长计划;
  有责任心的人有组织性;
  有责任心的人工作努力;
  有责任心的人坚韧不拔;
  有责任心的人有成就导向。
  
  很多的时候,我们并不幸运,因为我们无法挑选我们的下属。这时我们的问题往往是,如果下属没有责任心,我们可以培养吗?
  我相信,让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人,即便有这种可能,也是一件十分困难的事情。大部分情况下,对大部分管理者来说,选用有责任心的人并对之加以培养,是更经济、更有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心,变得勇于承担责任,实际上和想把一个坏人变成好人一样困难(并非不可能,但我们做管理的人通常没有那么大的精力做这件事情)。
  需要严加区分的是,很多人并不是没有责任心,而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法),一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。
  因此,我相信,许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后,首要的问题不是员工有无责任心,而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚(最后的手段是解雇)没有责任心的人。

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